伊格納斯·施溫于1895年在芝加哥創(chuàng)辦了施溫自行車公司，后來成長為世界最大的自行車制造商，在20世紀(jì)60年代，施溫公司占美國自行車市場40%的份額。不過，過去是過去，現(xiàn)在是現(xiàn)在。

        愛德華·小施溫是創(chuàng)始人伊格納斯的長孫，1979年他接管公司的控制權(quán)，那時，問題已經(jīng)出現(xiàn)，他糟糕的計劃和決策使已有的問題雪上加霜。

        在20世紀(jì)70年代，施溫公司不斷投資于它的強大零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰十擋變速車市場。但進入80年代，市場轉(zhuǎn)移了，山地車取代十擋變速車成為銷量最大的車型，并且輕型的、高技術(shù)的、外國生產(chǎn)的自行車在成年人群中受到歡迎，并逐漸普及。施溫公司錯過了這兩次市場轉(zhuǎn)換的機會，它對市場的變化反映太慢，管理當(dāng)局專注于削減成本，不是在創(chuàng)新上開拓。如果，施溫公司的市場份額開始迅速地被有遠見的自行車制造商奪走，這些制造商銷售的品牌有特來克、坎農(nóng)戴艾、巨人和鉆石等等。

        也許，施溫公司最大的錯誤是沒有把握住自行車是一種全球產(chǎn)品，公司遲遲未能想發(fā)海外市煬和利用國外的生產(chǎn)條件。一直拖到70年代末，施溫公司才開始加入國外競爭，把大量的自行車轉(zhuǎn)移到日本進行生產(chǎn)，到那時，不斷擴張的臺灣地區(qū)的自行車工業(yè)已經(jīng)在價格上擠垮了日本生產(chǎn)廠家。作為對付這種競爭的一種策略，施溫公司開始少量進口中國臺灣省的巨人牌自行車，然后貼上施溫商標(biāo)在美國市場上出售。

        1981年，當(dāng)施溫公司設(shè)在芝加哥的主要工廠的工人罷工時，公司采取了一項現(xiàn)在看來也許是愚蠢至極的行動。管理當(dāng)局不是與工人談判解決問題，反過來是關(guān)閉了工廠，將工程師和設(shè)備遷往臺灣的巨人公司自行車廠。作為與巨人公司合作關(guān)系的一部分，施溫公司將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統(tǒng)治地位的自行車制造商所求之不得的。作為交換條件，施溫公司和巨人公司達成這樣的契約：施溫公司可進口和在美國市場上以施溫商標(biāo)經(jīng)銷巨人公司制造的自行車。正如一家美國競爭者所說：施溫公司是將特許權(quán)盛在金盤上奉送給了巨人公司。到1984年，巨人公司每年交給施溫公司70萬輛自行車，以施溫商標(biāo)銷售，占施溫公司年銷售的70%。幾年以后，巨人公司利用從施溫公司那里得到的知識，在美國市場上建立了他們自己的商標(biāo)。

        到1992年，巨人公司和中國內(nèi)地的自行車公司，已經(jīng)在世界市場上占據(jù)了統(tǒng)治地位。巨人公司銷售的每10輛自行車中，有7輛是以自己的商標(biāo)出售的，施溫公司現(xiàn)在怎么樣了？當(dāng)它的市場占有份額在1992年的10010趺落到5%時，公司開始申請破產(chǎn)。

    問題：

    (1)施溫公司在1965年、1975年、1985年應(yīng)當(dāng)分別制定什么樣的營銷戰(zhàn)略？

    (2)施溫公司倒閉的根本原因是什么？